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房地产事业部职责

房地产企业销售的职责
公司的架构列明如下:总经理(最高级别) 下设财务部、综合管理部、事业部、技术研发部职责:财务部:总部财务、各售楼部佣金结算及财务状况综合管理部:包括人力

房地产事业部职责

房地产企业销售的职责

公司的架构列明如下:总经理(最高级别) 下设财务部、综合管理部、事业部、技术研发部职责:财务部:总部财务、各售楼部佣金结算及财务状况综合管理部:包括人力资源、办公室。

负责协调各部门关系事业部:作项目、拿项目(创收部门)技术研发部:负责规划、平面设计等专业领域,服务于各事业部岗位分析如下:置业顾问:销售现场直接接触客户,代理公司不养置业顾问,根据每个项目临时从当地招聘,随时进行更新,这样既可以降低成本,又可以保证人员的纯洁性;销售主管:协助销售经理进行日常管理工作,原则上由公司进行挑选后长期培养,若项目体量较小,也可以不设主管一职,初期由现场置业顾问轮流做主管,后期从竞争中产生,这样容易产生信服力;并且,让大家都有机会得到锻炼,此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行;案场经理:驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合,推进策划方面的工作;策划人员:每个项目根据情况配备1—2名策划人员,一个策划人员可以同时跟几个项目,主要在几个项目的现场进行实地了解,然后根据情况做出相应的策划方案,策划人员同时受项目经理和策划经理的制约;设计师:由设计总监安排设计师所跟的项目,但该设计师的设计由项目经理安排,设计师不需要驻项目现场;项目经理:负责项目的拓展工作,同时对项目进行人员整合,对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握,即对销售方案、策划方案、设计方案负全责,对整个项目负全责;策划经理:大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的,策划经理负责所有项目的策划整合工作,对策划人员所做的方案进行审核,提出建设性意见;设计总监:分管设计方面的工作,也可以没有总监一职,由项目经理直接对接设计师;总经理:进行全局管理。

操盘流程如下5分快3:第一步,由项目经理或策划经理进行项目拓展;策划人员协助项目经理进行前期调研,出产品策划报告,进行竞标;第二步,前期洽谈、签约;第三步,签约后,项目经理指定案场经理、策划人员、设计师(可以与广告公司合作共用设计师)各一名;第四步,案场经理组织现场置业顾问招聘工作,初步筛选后由人力资源部取舍;第五步,案场经理对置业顾问进行培训,同时配合策划人员进行前期的市场调研工作,对前期策划报告的内容再次进行求证,并初步熟悉市场环境;第六步,案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等,并由项目经理进行审批;第七步,按照工作进度表各自进入角色,进行有条不紊的工作。

这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。

注:以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外,其他职位的人员必须专职做房产,而且要长期做房产,这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。

另外,如公司欲在地产界长期发展,则还要考虑地产顾问的合作方式,即针对有自己销售队伍的开发商来讲,公司可以提供全程的顾问协助,即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作,根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。

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房地产组织架构和部门岗位职责

代理公司的架构要看服务范围。

是单纯的销售代理,还是包括规划、平面设计、战略决策和后期销售执行的全程策划。

现就全程策划公司的架构列明如下:总经理(最高级别)下设财务部、综合管理部、事业部、技术研发部职责:财务部:总部财务、各售楼部佣金结算及财务状况综合管理部:包括人力资源、办公室。

负责协调各部门关系事业部:作项目、拿项目(创收部门)技术研发部:负责规划、平面设计等专业领域,服务于各事业部房地产代理公司组织架构建议书 作为一家专业的房地产代理公司,应该有严格的垂直管理系统,需要建立一个统一的组织架构,才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。

组织架构如下: 岗位分析如下:置业顾问:销售现场直接接触客户,代理公司不养置业顾问,根据每个项目临时从当地招聘,随时进行更新,这样既可以降低成本,又可以保证人员的纯洁性;销售主管:协助销售经理进行日常管理工作,原则上由公司进行挑选后长期培养,若项目体量较小,也可以不设主管一职,初期由现场置业顾问轮流做主管,后期从竞争中产生,这样容易产生信服力;并且,让大家都有机会得到锻炼,此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行;案场经理:驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合,推进策划方面的工作;策划人员:每个项目根据情况配备1—2名策划人员,一个策划人员可以同时跟几个项目,主要在几个项目的现场进行实地了解,然后根据情况做出相应的策划方案,策划人员同时受项目经理和策划经理的制约;设计师:由设计总监安排设计师所跟的项目,但该设计师的设计由项目经理安排,设计师不需要驻项目现场;项目经理:负责项目的拓展工作,同时对项目进行人员整合,对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握,即对销售方案、策划方案、设计方案负全责,对整个项目负全责;策划经理:大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的,策划经理负责所有项目的策划整合工作,对策划人员所做的方案进行审核,提出建设性意见;设计总监:分管设计方面的工作,也可以没有总监一职,由项目经理直接对接设计师;总经理:进行全局管理。

操盘流程如下:第一步,由项目经理或策划经理进行项目拓展;策划人员协助项目经理进行前期调研,出产品策划报告,进行竞标;第二步,前期洽谈、签约;第三步,签约后,项目经理指定案场经理、策划人员、设计师(可以与广告公司合作共用设计师)各一名;第四步,案场经理组织现场置业顾问招聘工作,初步筛选后由人力资源部取舍;第五步,案场经理对置业顾问进行培训,同时配合策划人员进行前期的市场调研工作,对前期策划报告的内容再次进行求证,并初步熟悉市场环境;第六步,案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等,并由项目经理进行审批;第七步,按照工作进度表各自进入角色,进行有条不紊的工作。

这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。

主要优点如下:1、 分工明确、垂直管理、责权利分明置业顾问对销售主管、案场经理负责,案场经理、策划人员对项目经理负责,而项目经理则对整个项目和公司负责,这样的垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象,又提高了工作效率;2、 最大限度的发挥每个人的才能,提高工作效率比如策划,一个策划人员可以同时跟2—3个项目(因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场),而且所做工作非常明确,并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解,从而大大提高工作效率;注:以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外,其他职位的人员必须专职做房产,而且要长期做房产,这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。

另外,如公司欲在地产界长期发展,则还要考虑地产顾问的合作方式,即针对有自己销售队伍的开发商来讲,公司可以提供全程的顾问协助,即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作,根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。

以上都是经过专业的房地产代理公司验证过的成功模式,建议房地产代理公司尽快从广告公司中独立出来,以促进房地产代理公司的快速发展。

房地产企业组织架构是怎样的?

展开全部 一般来说,一切由企业管理的组织形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制6种。

结合房地产开发企业的组织机构和开发活动的特点,6种组织形式的构成如下:1.直线制。

这是最简单的企业管理组织形式。

其特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能。

按垂直系统直接领导,不设专门职能机构。

其优点是集指挥和职能于一身,命令统一,责权分明,指挥及时;缺点是要求领导者通晓各种专业知识,具备多方面的知识和技能。

因此,它适用于房地产开发量较小的小型企业的初期管理,不能适应较大规模和较复杂的开发管理。

目前采用的比较少。

2.职能制。

这是在直线制组织形式基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。

他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位,又能协助领导工作。

其优点是能适应房地产开发工作复杂的特点,可以减轻领导人的工作负担;缺点是容易形成多头领导,造成职能人员和部门都有指挥权,不利于健全责任制。

这种组织形式适合于房地产开发业务比较复杂、服务项目较多的房地产企业。

现在有很多中小型开发企业采用这种组织形式。

3.直线职能制。

这是在职能制和直线制的基础上,把垂直指挥职能与职5分快3能部门的专业管理职能结合起来,即保持直线的统一领导和指挥,又发挥职能部门职能作用的一种组织形式。

它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员,并将管理人员分成两类:一类是行政指挥人员,对下级进行指挥;一类是职能管理人员,是各级领导的参谋和助手,对下级没有指挥的权利,但如果受行政负责人委托,可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。

其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用,又便于领导统一指挥。

缺点是横向协调配合困难,不利于沟通信息,有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理,影响工作效率。

它适合于中等规模的企业,是目前较多采用的组织形式。

康城的开发就是采取的这种组织形式。

4.事业部制(项目部制)。

这是按照"集中决策,分散经营"的原则,在总公司下设事业部(项目部)。

各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下,根据房地产开发经营管理的需要设置组织机构。

它的特点是把房地产开发的项目按内容和专业的不同,建立独立的事业部。

每个事业部在总公司的领导下,实行独立核算、独立经营,都对公司负有完成利润计划的责任。

同时在经营管理上拥有相应的权利。

这是目前大型房地产开发企业比较适合的一5分快3种组织形式。

事业部制的优点是:各事业部在容许的范围内独立经营,提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性,又具有较高的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作,能够集中精力作好决策和大政方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动,提高效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。

事业部制的主要缺点是机构重叠,管理人员浪费;易于造成各事业部之间的本位主义,影响事业部之间的合作。

5.矩阵制。

这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上,又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统,纵横交叉,构成矩阵的形式。

其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门,又建立横向的管理系统;参加项目的成员受双重领导,既受所属职能部门的领导,又受项目公司的领导。

它的优点是:有利于加强各职能部门之间的协作配合;各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化,组织结构适应性强;有利于根据任务性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来,充分发挥他们的积极性和创造性。

缺点是:组织结构的稳定性较差,人员经常变动;需要增加项目经理,人员较多,机构较臃肿;容易形成多头领导,部门之间关系复杂,职责不清。

矩阵制组织结构适用于规模较大、房地产开发项目多、综合经营较强、专业服务组较多的房地产开发管理企业,成都市投资公司采取的就是这种组织形式。

6.多维制。

这是在矩阵制组织形式的基础上进一步发展的一种组织结构,是将专业划分的事业部,按职能划分的职能部,以及按地区划分的地区管理机构三者有机结合起来的组织形式。

其特点是按专业职能地区划分的三方面管理机构,形成了系统的管理组织体系。

其优点是:通过多维结构把事业部经理、地区经理和职能部门经理的管理职能统一和协调起来;其缺点是:组织机构庞大、复杂,不容易调整。

因而,它仅适合于跨地区和跨国的物业管理集团。

例如万科地产、珠江地产都是采取的这种组织形式。

具体到房地产开发企业的组织形式那种更好,应该根据房地产企业的开发规模、管理风格和管理成本,选择适合自己企业的组织形式,没有最好,只有最适合。

房地产企业的开发模式和房地产企业的组织形式是相互影响的,甚至于开发模式在某种程度上决定了企业的组织形式。

一个采用直线制的房地产企业,美国模式可能是最佳选择,而不会选择香港模式,因为你不可能有那样的精力去管理房地产开发的全过程。

但这也是有前提的、相对的,这取决于企业的信息化水平和企业管理的扁平化程度。

岗位制度参考...

房地产开发企业需要的组织机构形式是怎样的?

展开全部 一般来说,一切由企业管理的组织形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制6种。

结合房地产开发企业的组织机构和开发活动的特点,6种组织形式的构成如下:1.直线制。

这是最简单的企业管理组织形式。

其特点是5分快3企业各级领导者亲自执行全部管理职能。

按垂直系统直接领导,不设专门职能机构。

其5分快3优点是集指挥和职能于一身,命令统一,责权分明,指挥及时;缺点是要求领导者通晓各种专业知识,具备多方面的知识和技能。

因此,它适用于房地产开发量较小的小型企业的初期管理,不能适应较大规模和较复杂的开发管理。

目前采5分快3用的比较少。

2.职能制。

这是在直线制组织形式基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。

他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位,又能协助领导工作。

其优点是能适应房地产开发工作复杂的特点,可以减轻领导人的工作负担;缺点是容易形成多头领导,造成职能人员和部5分快3门都有指挥权,不利于健全责任制。

这种组织形式适合于房地产开发业务比较复杂、服务项目较多的房地产企业。

现在有很多中小型开发企业采用这种组织形式。

3.直线职能制。

这是在职能制和直线制的基础上,把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来,即保持直线的统一领导和指挥,又发挥职能部门职能作用的一种组织形式。

它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员,并将管理人员分成两类:一类是行政指挥人员,对下级进行指挥;一类是职能管理人员,是各级领导的参谋和助手,对下级没有指挥的权利,但如果受行政负责人委托,可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工5分快3作。

其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用,又便于领导统一指挥。

缺点是横向协调配合困难,不利于沟通信息,有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理,影响工作效率。

它适合于中等规模的企业,是目前较多采用5分快3的组织形式。

康城的开发就是采取的这种组织形式。

4.事业部制(项目部制)。

这是按照"集中决策,分散经营"的原则,在总公司下设事业部(项目部)。

各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下,根据房地产开发经营管理的需要设置组织机构。

它的特点是把房地产开发的项目按内容和专业的不同,建立独立的事业部。

每个事业部在总公司的领导下,实行独立核算、独立经营,都对5分快3公司负有完成利润计划的责任。

同5分快3时在经营管理上拥有相应的权利。

这是目前大型房地产开发企业比较适合的一种组织形式。

事业部制的优点是:各事业部在容许的范围内独立经营,提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性,又具有较高的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作,能够集中精力作好决策和大政方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动,提高效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。

事业部制的主要缺点是机构重叠,管理人员浪费;易于造成各事业部之间的本位主义,影响事业部之间的合作。

5.矩阵制。

这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上,又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统,纵横交叉,构成矩阵的形式。

其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门,又建立横向的管理系统;参加项目的成员受双重领导,既受所属职能部门的领导,又受项目公司的领导。

它的优点是:有利于加强各职能部门之间的协作配合;各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化,组织结构适应性强;有利于根据任务性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来,充分发挥他们的积极性和创造性。

缺点是:组织结构的稳定性较差,人员经常变动;需要增加项目经理,人员较多,机构较臃肿;容易形成多头领导,部门之间关系复杂,职责不清。

矩阵制组织结构适用于规模较大、房地5分快3产开发项目多、综合经营较强、专业服务组较多的房地产开发管理企业,成都市投资公司采取的就是这种组织形式。

6.多维制5分快3。

这是在矩阵制组织形式的基础上进一步发展的一种组织结构,是将专业划分的事业部,按职能划分的职能部,以及按地区划分的地区管理机构三者有机结合起来的组织形式。

5分快3其特点是按专业职能地区划分的三方面管理机构,形成了系统的管理组织体系。

其优点是:通过多维结构把事业部经理、地区经理和职能部门经理的管理职能统一和协调起来;其缺点是:组织机构庞大、复杂,不容易调整。

因而,它仅适合于跨地区和跨国的物业管理集团。

例如万科地产、珠江地产都是采取的这5分快3种组织形式。

具体到房地产开发企业的组织形式那种更好,应该根据房地产企业的开发规模、管理风格和管理成本,选择适合自己企业的组织形式,没有最好,只有最适合。

房地产企业的开发模式和房地产企业的组织形式是相互影响的,甚至于开发模式在某种程度上决定了企业的组织形式。

一个采用直线制的房地产企业,美国模式可能是最佳选择,而不会选择香港模式,因为你不可能有那样的精力去管理房地产开发的全过程。

但这也是有前提的、相对的,这取决于企业的信息化水平和企业管理的扁平化程度。

房地产企业的组织架构和岗位设置有哪些?

展开全部 组织结构目前最常见的是“金字塔”和“矩阵”这两种,没有什么组织结构叫“团队”的,呵呵。

也没有任何规定说房地产公司必须用“金字塔”和“矩阵”式的架构,使用什么架构,是公司根据自己的战略和核心业务流程来确定的。

关于“金字塔”和“矩阵”的特点,我简单说一下: 金字塔型:中国企业传统的架构模式,优点是集权度高,决策统一;缺点是信息纵向传递慢,信息容易被过滤或阻滞,对各事业部的专业工作开展不利。

矩阵型:西方跨国公司中很常见的架构。

优点是信息传递快且畅通,决策更专业;弱点是沟通成本很高,因为作为事业部的一个专业员工,你的上司不是你的事业部领导,而可能是远在千里外的总部职能部门。

所以,规模小、不以事业部经营模式为主的企业,不太适合用矩阵架5分快3构。

而金字塔式架构也不适合大型的、以事业部经营模式为主的企业。

事业部,比如一些5分快3连锁机构、业务相似的分(子)公司等。

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地产企业的组织架构和管控模型

展开全部 青年志愿者是指具有一 定专业技能,热心社会服务和公益事业,志愿无偿的贡献个人的时间及精力。

以报名的方式自愿参加志愿者服务工作的青年。

志愿工作是指任何人志愿贡献个人的时间及精力,在不为任何物质报酬的情况下,为改善社会服务,促进社会进步而提供的服务。

志愿工作具有志愿性、无偿性、公益性、组织性四大特征。

有些人片面地认为从事志愿工作是慈善为怀、乐善好施的表现,把志愿工作看成一种单方面的施予;认为志愿工作只是为了减轻专职人员的工作负担,把志愿者当作“廉价劳动力”;认为只有那些不愁衣食及有大量空余时间的人,才有资格或才会参加志愿工作。

其实,每个人都有参与社会事务的权利和促进社会进步的能力,同样,每个人都有促进社会繁荣进步的义务及责任。

参与志愿工作是表达这种“权利”及“义务”的积极和有效的形式。

在服务 他人、服务社会的同时,自身得到提高、完善和发展,精神和心灵得到满足,因此,参与 志愿工作既是“助人”,亦是“自助”,既是“乐人”,同时也“乐己”。

参与志愿工作, 既是在帮助他人、服务社会,同时也是在传递爱心和传播文明。

志愿服务个人化、人性化的特征,可以有效地拉近人与人之间的心灵距离,减少疏远感,对缓解社会矛盾,促进社会稳 定有一定的积极作用。

物业的职责是什么?

展开全部 根据〈物业管理条例〉,一、.物业服务企业的职责主要包括: “(一)共用部位、共有设施、设备的日常维修、养护、运行和管理; (二)物业管理区域内安全措施的建立、公共秩序的维护; (三)共有绿地、花木等的养护与管理; (四)物业管理区域内环境卫生的维护; (五) 其他物业服务内容。

” 二、.物业服务企业具体的责任(管理侧重点)主要有: 1、物业及其配套设施的维护和保养。

对物业来说,机电设备、空调系统、供水供电系统、电讯系统、公用设施等,都必须处于良好的工作状态,才能保障物业的正常、安全使用,不能等发生故障后再去修理。

经常进行维护和保养,可以延长物业的使用寿命,为业主和租户提供基本的使用保证。

2、加强保安和消防管理,向业主和租户提供生活和办公的安全保障。

必须认真做好治安管理工作,承担起大楼和小区范围内的安全、保卫、警戒等,甚至还包括排除各种干扰,保持居住区的安静。

不管是住宅区还是其他类型的物业,只有具有良好的治安保卫环境才能确保业主和住户的生命财产的安全,并消除他们的后顾之忧。

要搞好消防设备的养护工作,确保消防设备百分之百地处于良好使用状态。

要建立和执行消防制度,加强消防队伍的管理等。

3、搞好物业及周围环境的清洁,包括垃圾、各种废物、污水、雨水的排泄清除等,以求保持一个清洁卫生的环境,向业主或租户提供一个整洁舒适的居住、办公环境。

干净整洁的环境给人们以视觉上的美感和心理上的舒适感。

4、做好物业管理区范围内的绿化建设和保养,以提供良好的生态环境。

尤其是草地绿化和花木养护工作对营造一个优美宜人的环境是非常重要的。

5、做好大楼和小区内的交通管理。

内容包括小区内的平行交通和大楼内的垂直交通(电梯和人行扶梯)的管理,也包括通道、屋顶等空间的清洁、路灯的保养等。

6、加强车辆管理,防止车辆丢失、损坏或酿成事故,要求小区、大厦行车路线有明显标志,车辆限速行驶,统一物业辖区内的车辆停放,保持物业辖区的道路、过道的畅通。

7、搞好财务管理工作。

一是要搞好维修基金以及储备金的核收和使用管理,保证物业管理工作的健康顺利进行。

8、及时办理物业及附属设备的财产保险,避免由于自然灾害给业主造成巨大的财产损失。

9、搞好社区管理,创造健康文明的社区文化,努力建立友好融洽的新型人际关系。

同时协助政府进行社会管理,推进全社会的文明和进步,如在所管物业范围内从事人口统计、计划生育、犯罪预防等方面的工作。

10、就公共市政设施的有关事务与政府和公共事业部门联系。

11、建立物业档案,随时掌握产权变动情况,维护物业的完整和统一管理。

如果业主认为所在小区的物业服务企业不够尽职,可以向他们提出整改意见,也可以向有关部门反映。

如仍无法解决问题,还可以通过召开小区业主大会来决定是否解聘该物业服务企业,重新选择新的物业服务企业。

房地产运营部是做什么的?

房地产公司运营部职责:1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析,对公司重大问题进行研究,提出建议;对竞争对手进行跟踪研究,对竞争对手的重大举措进行预警,并给予相应的建议。

2、通过对战略环境分析,会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略,制定企业长远发展规划,经批准后组织实施。

3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度,经公司总经理批准后组织实施。

4、负责组织制定公司各项制度与流程,对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。

5、督导和检查公司各部门的基础管理工作,促进提升企业管理水平和经济效益。

6、全面实行经营计划管理。

拟定年度经营计划,组织开展经济活动分析,并通过组织实施,提升经济工作的运行质量。

7、全面实行审计监督管理。

对各公司的各业务环节定5分快3期或随机进行财务方面的审计和监督,建立经常性防错纠弊的机制,及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题,防止差错和违纪现象发生。

8、加强统计管理,编报各类统计报表,真实全面反映企业运营状况。

通过数据资料的统计分析,找出管理的薄弱环节5分快3,提出改进建议报公司领导,为领导决策提供经营管理方面的信息支持。

9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理,对资产与物资进行盘点。

10、负责公司各部门经营业绩的考核,并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。

房地产企业开发人员配备(岗位和数量)与开发量的关系

展开全部 实用的办法,就是先确定 年度计划,要求项目配合年度计划 上报年度人员需求计划,然后集团审核,最后确定一个 数量,另外确定 项目奖金,人越多,每个人分得越少,所以项目总一般会注意控制人第二种方法:设计参数:1)组织管控模式:财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间,如果是操作管控,那么项目公司 有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐比如 设计:如果集团负责概念 、方案、扩初、到施工图,项目公司只需要 放 一个设计师 做现场施工协调就可以了如果集团 做概念和方案,扩初和施工图放到 项目公司 做,那么 项目公司 就要有对应的设计人员有些集团 会有一些专项工程师 如 水 暖通 电力,这些职位不好招,每个项目公司没配备的话又浪 2)开发物业形态:电梯、别墅、多层开发不同物业形态 需要的 人员,特别是 工程人员 就不也一样了20万平米的高层电梯,1-2个 土建工程师 就够了;如果是同样开发面积的别墅,基本不可能3)组织目标a、开发物业定位:开发的项目 定位 是 精品 慢慢修,还是 快速滚动开发b、开发面积:这个不说了c、开发节奏:4)开发所处的阶段一级整理 肯定和二级开发不一样;囤地慢慢修 肯定和 拿到地 马上全面修建不同有些房地产集团 刚到有些房地产集团 刚到 一个新的城市,前期可能连 项目公司都没有设立, 就只有老总、行政、财务5)按产品 事业部有些公司在一个项目中 会把 别墅和多层分开,各设立一条班子来经营6)组织规模:这个开头已经说过了7)管理特点和精细化程度:有些公司喜欢管得很细,比如 我见过一个公司,审计部都有5,6个人,天天对 保密啊,财务啊、成本啊、流程规范性啊,进行审计;而另一个开发规模差不多的公司,审计就1/2个人,管得比较粗放8)组织运转模式,流程化还是临时决策 或者非正式沟通策 或者非正式沟通9) 是否强调扁平化扁平化 就少设置中层10)组织沟通模式有哪些?组织的五种沟通模式:沟通:直接调节、 直接监督 工作流程、结果、技能标准化房地产开发 各个业务流程 中分属这 五个哪些土地:直接调节;工作流程报建:直接调节、过程、结果标准化;工程:工作流程标准化、直接监督营销、设计:技能;过程、流程标准化销售:技能、结果标准化常见问题:1、项目公司会在一开始就做规划,然后尽量到位,还是先做整体规划然后再做年度需求计划,那如何解决 哪些岗位到,哪些岗位可以缓的矛盾?2、一般哪些岗位由集团指派?项目负责人 项目副总总监?财务负责人及关键岗位(会计)成本部负责人?行政经理?前期的行政非常重要,要负责 项目公司设立、报建、行政、HR 等工作;要负责 在新项目传承集团明和潜规则的 作用;要能够和集团保持有效沟通,在本地又要拓展各种资源。

3、定岗定编定薪?集团管理到哪一级人员?关键岗位+项目5分快3副总、总监、经理?4、是否需要对 岗位进行 非部门的 划分?如:技术体系、XX体系或者:核心岗位(挽留的)、非核心岗位或者:战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持职能部门、业务部门5、各部门都喊人少,结果人员越来越多,但企业的效率却没有真正提高。

HR控制、给奖金动力6、各个子公司 部门叫法,岗位叫法不一样;换个领导,叫法又不一样7、如何避免因人设岗?8、哪些部门可以配备部门文秘?9、能否给一个 标准的开发面积和一些专业岗位的配比 数据出来?

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